конспект: REMOTE. ОФИС НЕ ОБЯЗАТЕЛЕН

Remote-big
По аналогии с «Большими данными», решил изучать книгу с конца. Не повезло — в заключении не резюмируется, что же узнал читатель.

 

Тогда я решил бегать по оглавлению и просто листать книгу — по сути, тоже нелинейное прочтение, но неупорядоченное.

 

Конспект получился гораздо объемнее предыдущего. В этот раз я дословно привожу развернутые цитаты из книги, лишь изредка изменяя текст (совмещая несколько предложений в одно, например). Но эта подборка не заменит книгу, поэтому очень рекомендую приобрести издание всем, кто уже работает удаленно или только собирается трудиться таким образом.

 

В книге очень много иллюстраций. Книга состоит глав, в каждой по несколько миниглав (по сути, это тезисы, которые раскрываются на одной-двух страницах). Между главками всегда красуется иллюстрация в целую страницу. Это круто — книга напоминает эдакий блокнот/скетчбук, что придает чтению нотку творческого раздолбайства.

 

Прекрасная, мотивирующая книга с афористичным языком. Изложение простое, но без «воды». Каждый тезис подкрепляется живыми примерами и последующими выводами. Отдельно порадовало, как авторы говорят про свой материал — что это советы, а уж следовать им или нет, пусть читатель решает сам.

 

Некоторые главы почти полностью посвящены владельцам бизнесов или управленцам — эти строки практически не отражены в моем конспекте. Не столько потому, что я не являюсь бизнесменом, а потому, что этот материал обращен к управленцам старой формации (которые не жалуют удаленную работу) и на 99% состоит из вдалбливания адекватной позиции  опровержения стереотипов.

 


КОНСПЕКТ



ГЛАВА 7
ЖИЗНЬ — ЭТО УДАЛЕННЫЙ РАБОТНИК

 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Удаленная работа уже здесь, и она пришла, чтобы остаться навсегда. Единственный вопрос — станете ли вы одним из ее ранних последователей, примкнете к большинству (рано или поздно) или останетесь на обочине процесса. Флагман с инноваторами уже ушел, но кораблей для ранних последователей пока хватает. Так поднимайтесь же на борт!
стр.259

 

УБЕДИТЕСЬ, ЧТО ВАС СЛЫШАТ
У человека, собирающегося работать удаленно, может возникнуть опасение, что его буду игнорировать:»Если меня не видно, будут ли меня слушать?». Есть два основных способа сделать так, чтобы вас слышали. Первый — издавать шум. Второй — работать исключительно хорошо.
[…когда мы взяли первого программиста, мы были поражены его производительностью. Несмотря на то что мы никогда его не видели и редко слышали, за него говорила его работа — громко и четко. Он выдавал результат, и поэтому его никак нельзя было игнорировать.]
стр. 253

 

СМЕНА ДЕКОРАЦИЙ
Одно из достоинств удаленной работы в том, что она дает вашим сотрудникам возможность менять декорации так часто, как им захочется. В какие-то дни они могут работать дома, затем — в кафе, потом в другом кафе, в библиотеке и так далее. Поэтому не думайте о том, что удаленная работа — это простой перенос привычного распорядка из офиса домой. Неправильно выбирать лишь между  офисным столом и кухонным. Лучше считайте удаленную работу возможностью получить больше впечатлений  и смотреть на мир с разных точек зрения.
стр.244-245

 

ВРЕМЯ ДЛЯ БЛИЗКИХ
Когда близкие постоянно рядом, это хорошо уравновешивает потерю ежедневного живого контакта с коллегами. Как следствие, семейные сотрудники с большей вероятностью подойдут для удаленной работы, поскольку им есть с кем общаться.
стр. 247

 

КОЧЕВАЯ СВОБОДА
Кочевой образ жизни может быть дешевле, чем вы думаете. Если не обременять себя ипотекой, выплатами по автокредиту, кабельным ТВ и прочими якобы необходимыми атрибутами современного существования (привет Тайлеру Дердену! — прим.), денег на дорогу и жилье обычно более чем хватает.
Удаленным сотрудникам теперь доступно то, что еще недавно могло показаться нереальным: роскошь увидеть мир за небольшие деньги и без отказа от карьеры.
стр. 242

 

УТРОМ ДОМА, ДНЕМ В ОФИСЕ
Удаленная работа не означает «все или ничего». Можно несколько дней проводить в офисе, а остальное время — за его пределами. День тоже не обязательно организовывать по принципу «все или ничего». Можете поделить его пополам и утром работать удаленно, а после обеда — в офисе.
стр. 229

 

ВЫСТРАИВАЕМ РАСПОРЯДОК ДНЯ
Если человеку не нужно быть где-то в определенное время, он легко может пролежать в постели до обеда, пусть и с ноутбуком в руках. Есть хитрости, помогающие включиться в рабочий режим.
  • Полезно не только разделить работу на компьютере в рабочих и личных целях, но и одежду для работы и отдыха. Если у вас есть проблемы с утренним включением в рабочий режим, попробуйте по-другому одеться!
  • Еще один полезный прием — разбивать день на части вроде «Текучка», «Работа с коллегами» и «Серьезная работа».
  • Можно использовать географию своего дома. Выделите себе определенное рабочее место и старайтесь работать только там.
стр. 225-227
  


ГЛАВА 6
КАК УПРАВЛЯТЬ УДАЛЕННЫМИ СОТРУДНИКАМИ

ДЕФИЦИТ НА ПОЛЬЗУ
Когда что-то есть в изобилии, мы редко задумываемся о том, как это разумнее использовать или тратить. Изобилие и ценность — нередко понятия противоположные. Поэтому затрудните живое общение, сделайте его редким, и вы увидите, как вырастет его ценность.
стр. 220-221

 

СЛЕДИТЕ ЗА ПЕРЕРАБОТКОЙ
На самом деле главным врагом удаленной работы являтеся не недо- , а переработка. Если работа поглощает целиком, повышается вероятность «выгорания». Это случается, даже когда человек любит свое дело. Или — особенно когда он любит свое дело.
стр.216-217

 

УСТРАНИТЕ ПРЕПЯТСТВИЯ
Сотрудники часто боятся принимать решения, поскольку постоянно находятся под угрозой наказания. Такой стиль управления несовмести с удаленной работой. Во-вторых, нужно по умолчанию дать сотрудникам доступ ко всему необходимому. Большинство компаний начинанию с обратной политики. Следует заменить бессмысленные процедуры, выдачу разрешений на все и тотальный контроль на реальную работу по созданию стоимости для акционеров и клиентов.
стр. 212-213

 

РАВНЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ВСЕХ
Техника уравнивания правил игры довольно проста: установите качественную систему конференц-связи, пользуйтесь приложениями для предоставления общего доступа к экрану вроде WebEx, чтобы во время обсуждения все видели одно и то же, и как можно больше общайтесь посредством электронной почты и систем мгновенного обмена сообщениями.
стр. 207

 

ВСТРЕЧИ И СПРИНТЫ
То, что вы бОльшую часть времени работаете удаленно, не означает, что вы должны работать удаленно всегда. Старайтесь не только вкалывать, но и веселиться вместе время от времени.
стр. 200
  


ГЛАВА 1
ПРИШЛО ВРЕМЯ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ

НОВАЯ РОСКОШЬ
Суть новой роскоши — в возможности сбросить кандалы отложенной жизни и отдаться своей страсти сейчас, еще работая. Какой смысл тратить время на мечты о том, как классно будет, когда вы наконец выйдете на пенсию?
стр. 34

 

НО СЭКОНОМИТЬ ВСЕГДА ПРИЯТНО
Сильный аргумент в вашем разговоре с руководителем — это деньги. На самом деле деньги — идеальный троянский конь, если вы хотите привлечь на свою сторону любителей точного расчета. Кто откажется сэкономить миллиарды долларов? Владельцы меньше тратят на офис, а их работники — не бензин. Итак, ставим галочки: рост прибыли компании, экономия ваших денег, польза для планеты.
стр. 44

 

НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО «ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО»
Для компаний, важной частью имиджа которых является демонстрация успеха — скажем, рекламных агентств, юридических фирм или хедхантеров, — наличие эффектного офиса вполне может иметь смысл. Нужтно только осознавать, что единственная задача такого офиса — производить впечатление на клиентов. Тогда собственники и руководители бизнеса будут свободны в создании любых театральных эффектов, а сотрудники смогут работать из дома, если сейчас в их присутствии на сцене нет необходимости.
стр. 47
  


ГЛАВА 2
КАК БОРОТЬСЯ С ОТГОВОРКАМИ

 
КАК Я УЗНАЮ, РАБОТАЮТ ЛИ ОНИ, ЕСЛИ Я ИХ НЕ ВИЖУ?
Не стоит нанимать того, кому не доверяешь, и работать на босса, который не доверяет тебе. Или научитесь доверять людям, с которыми работаете, или ищите других. Цитата Ричарда Брэнсона:»Чтобы успешно работать с другими людьми, вы должны доверять друг другу. Во многом это значит доверять своим сотрудникам делать свое дело, где бы они не находились, без присмотра».
стр. 62

 

ОСТАЛЬНЫЕ БУДУТ ЗАВИДОВАТЬ
Разве бизнес — это всего-навсего изощренная схема по удержанию сотрудников на закрепленных за ними стульях в течение определенного количества часов? Или это компания людей, делающих общее дело? Лучший способ отбить аргументы вроде «все должны быть связаны одной политикой» — напомнить своему боссу, себе и всем сомневающимся, что вы одна команда. Так почему бы не дать людям работать так, как им нравится, и судить их по тому, как — а не где — они справились со своим заданием?
стр. 77-78

 

А КАК НАСЧЕТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ?
Корпоративная культура — это набор сформулированных и подразумеваемых ценностей и соответствующих действий организации. Корпоративная культура особенно важна, когда дело касается «ослабления поводка». Чем прочнее культура, тем меньше обучения и контроля нужно сотрудникам.
стр.80-81
  


ГЛАВА 5
КАК НАЙТИ И УДЕРЖАТЬ ЛУЧШИХ

ФРИЛАНС — ЛУЧШАЯ ШКОЛА
Если и есть идеальная школа удаленных работников, то это фриланс — работа по договору подряда. Испытав на себе все «прелести» работы с неприятными заказчиками, фрилансер скорее оценит компанию, которая действительно реализует модель удаленной работы.
стр. 189

 

ЛИЧНОЕ ЗНАКОМСТВО
Чем наем удаленных сотрудников отличается от обычного? Пусть работать вы будете удаленно, все же имеет смысл встретиться с ним лично прежде, чем вы примете окончательное решение. Это позволит лучше узнать характер кандидата. После представления о том, насколько талантлив кандидат и каковы его личные качества и, если сделано предложение о работе, новичка нередко приглашают поработать в офисе первые несколько недель. (опыт авторов книги, компания 37signals)
стр. 185-187

 

КАК ПИСАТЬ ХОРОШО
Умение хорошо писать является важной чертой эффективного удаленного сотрудника. Так что первый фильтр, действительно имеющий значение, — это сопроводительное письмо, из которого должно быть понятно, почему человек вам подходит. Тех, кто плохо пишет, беспощадно отсеивают. Вот несколько книг для улучшения навыка письма:
  • Уильям Зинсер, «Как писать хорошо. Классическое руководство по созданию нехудожественных текстов»
  • Уильям Странк и И.Б. Уайт, «Элементы стиля»
  • Ричард Лэнэм, «Работа над прозой»
     +
  • Саша Карепина, «Искусство делового письма. Законы, хитрости, инструменты» и «Пишем убедительно. Сам себе копирайтер»
стр. 178-180

 

ВЕЛИКИЕ УДАЛЕННЫЕ РАБОТНИКИ — ЭТО ПРОСТО ВЕЛИКИЕ РАБОТНИКИ
Удаленная работа проливает свет на то, что всегда было, но редко замечалось и признавалось: великие удаленные работники — это просто великие работники. Они умны и способны делать дело. Когда продукт, над которым работает команда, виден всем, гораздо легче определить, кто действительно умен, а кто только выглядит умным. Обычно это знают все, даже если не говорят об этом. Удаленная работа ускоряет процесс «высадки» неправильных людей и появления «на борту» людей правильных.
стр. 175-176

 

ЦЕНА ПРОЦВЕТАНИЯ
Поскольку владельцы компаний ищут любую возможность снизить издержки, у них нередко возникает соблазн нанимать сотрудников, проживающих в регионах с низкой стоимостью жизни. В некоторых отраслях с низкой нормой рентабельности это вполне оправданно, но только не для компаний, работающих в экономике знаний. Вместо того чтобы думать:»Я могу платить людям из Канзаса меньше, чем в Нью-Йорке», — подумайте вот что:»Я могу получить великолепных специалистов из Канзаса, и я дам им почувствовать себя ценными и высокооплачиваемыми сотрудниками, если стану платить им нью-йоркские зарплаты».
стр. 172

 

ИЩЕМ ЧЕЛОВЕКА
Мы так много внимания уделяем работе, что легко можем забыть о людях, которые ее делают. Чтобы отлично выполнить работу, нужна вовсе не команда роботов-ниндзя, способных пахать от рассвета и до заката и ни о чем больше не думать. Нет, разумные решения, дружелюбный сервис и яркий дизайн делают обладатели не только профессиональных навыков, но и насыщенной личной жизни.
стр. 164
  


ГЛАВА 3
КАК ОРГАНИЗОВАТЬ РАБОТУ

ВСЕ В ОБЩИЙ ДОСТУП
В любой момент все должно быть доступно всем. Самое главное — исключить ситуацию, когда что-то важное хранится на компьютере или в почте одного человека. Помещайте все нужные материалы в открытое хранилище, чтобы никому не приходилось «ходить туда, не знаю куда» для выполнения своей задачи.
стр. 105-106

 

ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЕТ ЛИШЬ РАБОТА
Одним из неочевидных преимуществ найма удаленных сотрудников служит мерило их оценки. Это сама работа.
К сотруднику остается лишь вопрос «что этот человек сделал сегодня?». Никаких «во сколько он пришел?» и «вовремя ли ушел?». Только то, что касается результатов работы. Когда критерием служит работа, сразу становится ясно, кто справляется, а кто — нет.
стр. 114

 

ВИРТУАЛЬНЫЙ КУЛЕР
Восемь часов сплошной работы — не тот идеал, к которому стоит стремиться. Всем нужны перерывы, и хорошо бы проводить некоторые из них со своей командой. Вот тут-то и помогает виртуальный кулер.
Идея проста: инструмент для создания чата, где можно зависать, трепать языком, размещать прикольные картинки — в общем, бездельничать. Да, здесь можно отвечать и на вопросы по работе, но все же основная функция чата — сплочение команды.
стр. 108
  


ГЛАВА 4
ОСТОРОЖНО, ДРАКОНЫ!

СТРАХ ИЗОЛЯЦИИ
Возможн, Сартр был прав и «ад — это другие», но и полную изоляцию раем не назовешь. Страх изоляции вполне реален и удаленные сотрудники подвержены ему сильнее, чем те, кто вынужден сидеть в офисе. К счастью, эту пробему легко решить. Удаленная работа вовсе не означает, что вы прикованы к домашнему рабочему столу.
стр. 127-128

 

НАЧАЛО И КОНЕЦ РАБОТЫ
Что происходит, если вы не справляетесь с поддержанием баланса «работа — личная жизнь»? В данном случае реальная угроза — что сотрудники сделают слишком много, это может привести в выгоранию. Один из способов достичь оптимального баланса между работой и отдыхом — развивать привычку оценивать свой рабочий день. «Хорошо ли я поработал сегодня?», — если да, то можно прекращать работу. Если нет, то день можно считать неудачным и применять методику «Пять «почему?».
стр. 130-131

 

РАБОТА С КЛИЕНТАМИ
  1. почаще рассказывайте клиенту, что сделано по проекту. Это лучший способ избавить его от вполне естественной тревоги.
  2. Будьте подчеркнуто доступны для общения. Поскольку у вас нет возможности встречаться лично, лучше вовремя перезванивать, отвечать на электронную почту, отзываться в мессенджерах и так далее.
  3. Подключайте клиента к работе, пусть он чувствует, что это и его проект тоже. Организуйте совместный доступ онлайн-доступ к графику выполнения работы, просите клиента давать комментарии, ставьте ему задачи (или пусть он ставит задачи вам)
стр. 143-144

Оставить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

This blog is kept spam free by WP-SpamFree.